Manufacturing Management Research Center Asian Hub ｜The University of Tokyo Global COE

Home＞Project List ＞Humanities/Social Sciences＞Introducing Young Researchers

Introducing Young Researchers

Manufacturing Management Research Center Asian Hub

Project Outline

研究ハイライト

クローズドvs オープン・イノベーション

糸久正人経済学研究科経営専攻博士課程4 年　担当：藤本隆宏教授

　ものづくり大国ニッポン。トヨタ、ホンダ、東芝、ソニーなど日本には世界に冠たるものづくり企業が多く存在する。これらの企業の競争優位の源泉のひとつは、特定のサプライヤーとOEMメーカーの濃密なすり合わせを通じて新製品を開発する「クローズド・イノベーションモデル」であった。

　しかし、グローバル化時代が本格的に幕を開けた現在、いくつかの産業ではものづくりのパラダイムが「オープン・イノベーションモデル」へと変容し、必ずしも日本企業の優位性が発揮されるとは限らなくなった。その典型例がエレクトロニクス産業であろう。

　以上のような現状認識にもとづき、私がまず注目したのが、「韓国サムスン電子の競争優位の源泉」である。そのきっかけは、テレビ、冷蔵庫などの家電製品のグローバルシェアを比較した場合に、なぜ「クローズド・イノベーションモデル」を志向する日本企業よりも、「オープン・イノベーションモデル」を志向するサムスン電子の方が圧倒的に高いのか、という素朴な疑問であった。

　この研究は「ものづくり経営研究センター」の特徴のひとつである、企業を引退した特任研究員（吉川良三氏：元サムスン電子常務取締役）の方と、まさにベテラン刑事と若手刑事の組わせで調査を行った。その結果、技術的な知識（あるいは部品そのもの）は「クローズド・イノベーションモデル」のネットワークから獲得する一方、デザインや機能は各国ごとに要求にカスタマイズすることが同社の競争優位につながっていることがわかった。

そして現在、自動車における電子制御ユニット（ECU）の増大に伴い、エレクトロニクス産業と同じようなパラダイム変化が起こりつつある。日本企業が取るべき戦略はどのようなものであるのか、本格的な調査を進めている。

国内拠点縮小下で、
どのように海外拠点の成長を支え続けるのか?

大木清弘経済学研究科経営専攻博士課程3 年　担当：新宅純二郎准教授

　日本の製造企業にとって、製造拠点の海外展開は当たり前のものとなりつつある。安価な労働力や海外市場へのアクセスなどを求め、海外の製造能力は年々拡大している。このような動きは一方で、本国製造拠点の縮小圧力をもたらす。例えば、海外工場の方が日本工場よりも安く製品を作れる場合、他の条件が一定であれば日本工場での生産をやめ、海外で生産する方が効率的となる。各国拠点の中で、どの拠点にどの機能を任せるのが良いのかを選択していけば、高い人件費や縮小しつつある国内市場といった問題を抱える日本の製造拠点に対して縮小圧力が働くのは当然である。

　このような意思決定は、経済活動の効率性を高め、企業の競争力を上げると考えられてきた。しかし一方で、このような意思決定が、企業の競争力を失わせる一因となりえる可能性もある。なぜならば、これまでの日本企業では、マザー工場に代表されるように、海外工場に対して国内工場が強くグリップを握ることで、その成長を支えることが多かったからである。しかし国内工場が縮小すれば、海外工場に対して充分な支援を行うことが難しくなる。よって海外工場から見れば、国内工場の縮小は有力なサポーターを失うことにつながりうる。

　サポーターを失った海外工場が「独り立ち」して成長していくことがはたしてできるのだろうか。
このような問題意識に基づいて、私は国内製造拠点の縮小が海外製造拠点の成長に与える問題を明らかにし、それを解決するマネジメントを議論することを研究の目的としている。ものづくり経営研究センターをベースとした企業へのインタビュー調査、及びマクロデータの分析から、国内製造拠点の縮小によって海外製造拠点の順調な成長が阻害される事例が発見され、また、日本企業の海外製造拠点の成長において国内拠点が未だに重要な役割を果たしていることがこれまで明らかになった。

　現在は、国内拠点の縮小がもたらす問題を解決するマネジメントに関する研究を行っている。本国拠点の縮小を不可避とした上で、海外工場の順調な成長をどのようにして今後も持続させていくか。そのためのマネジメントとして、本国拠点と海外拠点を競争させ、お互いの成長を促進し合うマネジメントや、本国拠点の規模を縮小しながらも海外を支えるために必要な「知識」を本国側が集約して持つマネジメントを提案し、その妥当性を検証している。

GCOEで得たこと

研究の出発点を常に意識すること

佐藤　秀典　経済学研究科経営専攻特任助教

　研究室に籠って論文のアイデアを練る。ひとりで静かに考える。こういう事をしているときは研究がはかどっていない時だ。
　もちろん、研究には考える時間も必要だ。しかし、考える時間以上に「現場」に足を運ぶ。これが研究にとっていかに重要か、そして意識していないとその基本からいかに離れてしまうか。博士課程の学生をしていた昨年度まではRAとして、現在は特任助教として、ものづくり経営研究センターに関わって得た最も大きなものは、この実感である。

　我々にとっての現場とは、企業であることが多い。そのため、現場に足を運ぶとは、工場や店舗を訪れて観察をする、企業の方にインタビューをするといったものである。これが研究のインプットになるのであるから、現場に足を運ぶことが重要なのは当たり前とも言えるのだが、このあたり前のことがそう簡単でもないのである。

　経営学の研究では、理論的な貢献と実務的な貢献がともに重視される。そのため、実証研究を行う際には、現場で生じている現象をまず受け入れ、そこから浮かんでくる疑問を研究の出発点にする必要がある。だが、研究として理論的な貢献を意識しすぎると、現実と離れた理論になってしまう危険がある。特に、行き詰まった時など、焦りもあって考えれば考えるほど出発点を見失ってしまう。

　そういった時には、機会を見つけて現場に足を運ぶ、現場の声を聞くことが重要になる。ものづくり経営研究センターにいると、そのことを常に思い出すことになる。このセンターでは、いつも誰かがどこかの現場を訪れている。何よりも先生方が一番現場を訪れている。日本、いや世界各地を跳び回っており、一日に複数の現場を訪れることも珍しくない。そのような場に身をおいてみると、自ずと研究の出発点を再確認させられる。もう一度基本に戻って、何に関心を持って今の研究を始めたのかを考えさせられる。そして、もう一度自分も現場に行って確認をしようという気になる。

　このような現場重視の研究に対する姿勢、そして現場重視の実証研究の面白さを知れたことは、今後、研究をすすめるにあたっての財産になっていると思う。また、出来る限りのチャンスを利用して現場に足を運ぼうと思うのだ。

現場発の経営理論が生み出される道場

福澤光啓経済学研究科附属経営教育研究センター特任助教

　「ものづくりの『現場』って何だ?」。この漠然とした疑問を抱きながら、2004 年4月より修士課程に進学して以来、新宅純二郎先生にご指導を仰ぎ、現GCOEの前身である21世紀COE 東京大学ものづくり経営研究センター（MMRC）の活動に関わることになりました。MMRCでの調査を通じて、主としてエレクトロニクスメーカーや事務機械メーカー、自動車メーカーの国内・海外の工場および開発現場を訪問してきました。経営学では、顧客にとって意味のある製品機能をどのような部品（およびその組み合わせ）で実現するのかについて、設計者（個人およびグループ）が抱いている構想のことを「製品アーキテクチャ」と呼びます。

　特に、近年のように製品のデジタル化が進んでくると、機構部品や電子部品、組込みソフトウェアといった異なる技術特性を持った複数の部品を総合して、製品アーキテクチャを作り上げていく必要があります。私は、その際に直面するさまざまな組織的な問題や、選択されるアーキテクチャの時系列の変化とその要因に注目して研究をしています。GCOEになってからも、さらに深く調査・研究を進めています。

　経営学には、実際の経営に何らかの役に立つことが求められます。まだ、私の研究は本当に経営の役に立つという確証はありません。しかし、そうであるからこそ、現場に行って見て肌で感じ取り、そこから論理を組み立てていくことを通じて、少しでも役に立つのだと言える自信をつけようとしている気がします。MMRCには、フィールドワークの達人の先生方がすぐそばにいて、その背中を見ながら学ぶことができます。さらに、ものづくり経営研究を行っている先輩や同僚、および多くの実務家の方々との広く深いネットワークがあります。現場の方とのめぐり逢いひとつで、その後の研究活動が決まってくるといっても過言ではないですし、その例を何度もみてきました。ものづくり経営に関する実証研究を志す若手研究者にとって、世界に類をみないほど充実した環境が整っています。